Rolf Andersson

Årets upplaga av Stora Annonsördagen (igår) lyfte på ett föredömligt sätt de gamla vanliga frågorna till nya höjder. Under en hel dag utvecklade koncerncheferna för ICA, SEB, AMF och Swedbank tillsammans med bl a Moderaternas Per Schlingman och Miljöpartiets Maria Wetterstrand sin syn på det där med marknadskommunikation. Även tidigare år har Stora A-Dagen levererat mer substans än branschens ”kreativa” tävlingsjippon, men nu sattes kommunikationen verkligen in i sitt större affärsmässiga sammanhang.  

AMF:s VD Ingrid Bonde beskrev själv sin bransch som ”lågintresseprodukter”. Trots hyllade och flerfaldigt prisbelönta kampanjer. Och trots att vi alla borde vara mer intresserade av vår egen ekonomiska framtid. Och måste därför, efter påpassliga kommentarer från den sakkunniga panelen, till sist medge att detta var ett stort kommunikativt misslyckande.

Marknadsförare och kommunikatörer klagar ibland på bristande intresse för sina frågor i företagsledningen. Annika Falkengren på SEB vände på steken och underströk att alla som är involverade i marknadsföringen också måste förstå vart företaget är på väg, och vad man måste göra för att uppfylla övergripande affärsmål. Vilket bl a förutsätter att man har tagit del av och förstått affärsplanen. Och, handen på hjärtat, hur många byråmedarbetare har gjort det?

Per Schlingman betonade vikten av att utgå från målgruppens mest relevanta och djupast upplevda frågor, och inte spegla sig för mycket i motståndarlaget. Frågan om hur detta synsätt hänger ihop med begrepp som Det nya arbetarpartiet bemöttes med att ”orden är viktiga, men ingen äger dem”. Det handlar snarare om vem som fyller dem med mest trovärdigt innehåll.

Företagsledare talar ofta och gärna om ”stordriftsfördelar” men sanningen är att små företag nästan alltid är effektivare än stora, inte minst när det gäller försäljning och marknadsföring: De lever närmare verkligheten; reagerar snabbare och säkrare på kundkrav och konkurrentutspel; och använder sina resurser mer kostnadseffektivt. Marknadsföringen är dessutom en naturlig, integrerad del av både företagsledarens och säljarnas vardag.
Om och när företaget växer etablerar företaget som regel en dedicerad marknadsavdelning som avlastar säljledningen genom att ta över vissa funktioner på heltid. Och höjer ribban. För nu räcker det plötsligt inte med Kotlers 4 grundläggande marknadsförings-P:n: De nya uppgifterna inkluderar ofta en mer systematisk insamling och analys av marknads- och målgruppsdata; varumärkesstrategier och segmentering; utveckling av ett mer genomarbetat säljstödsmaterial; webbupplägg, annonser, trycksaker, DM, telemarketing mm.

Sälj och Marknads ska bidra till samma övergripande mål – att generera intäkter och vinst för företaget. De båda slåss dock inte bara om företagets begränsade resurser utan lever dessutom i två helt olika kulturer med olika tiodsperspektiv och prioriteringar. Sälj anklagar kanske M för att inte förstå kunderna eller sätter orealistiska priser. Medan M uppfattar Sälj som alltför närsynta och kortsiktiga. Ett ställningskrig som i alltför många företag visar sig i interna friktioner och försämrad effektivitet på marknaden.
Det här (i grova drag) är utgångspunkten för en studie genomförd av Kotler, Rackham och Krishnawamy och publicerad i Harvard Business Review (juli-augusti 2006). Studien identifierade fyra typer av relationer mellan Sälj och Marknad, eller snarare fyra steg i utvecklingen mot effektivare samverkan:
En ”odefinierad” relation innebär att respektive funktion inte vet särskilt mycket om vad den andra sysslar med och sköter sig själva tills en konflikt förr eller senare uppstår.
En ”definierad” relation innebär att man har etablerat vissa regler och processer för konfliktfri samexistens, och konkret samarbete i samband med specifika projekt, t ex ett event.
En ”allierad” relation betyder att Sälj och Marknad förstår varandras språk och begrepp, och har delvis gemensam planering, utbildning etc. Sälj har insyn i M:s helhetssyn och marknadsförarna är engagerade i större kunder. Det finns tydliga men flexibla gränser mellan de båda.
En helt ”integrerad” relation kännetecknas av att gränserna mellan Sälj och Marknad mer eller mindre har suddats ut. De har en gemensam struktur, gemensamma system och belöningar. Marknad (och i viss mån även Sälj) fokuserar ännu mer på strategiska frågor men är samtidigt djupt involverade i relationerna med enskilda storkunder. Samtidigt utvecklas en kultur baserad på gemensamma intressen – att man ”står och faller” med resultatet av gemensamma ansträngningar.
De tre forskarna utvecklade inte bara ett verktyg för att mer systematiskt beskriva och kategorisera samarbetet mellan Sälj och Marknad i de företag som ingick i studien. De definierade även riktlinjer för när det finns (eller inte finns) goda skäl att utveckla samarbetet, t ex från en ”definierad” till en ”allierad” relation. Och, inte minst, vilka konkreta förändringar som i så fall bör genomföras.
Det hela kan vid en första anblick synas vara en aning teoretiskt, men många av de företag som ingick i studien har enligt uppgift funnit metoden så värdefull och praktiskt hanterlig att de fortsatt att applicera den på egen hand.
Du som vill veta mer om studien och metoden kan beställa rapporten här:

http://hbr.org/2006/07/ending-the-war-between-sales-and-marketing/ar/1

Efter många år i halvskugga börjar input från planners och marknadsundersökare nu bli ett mer synligt inslag i den svenska byråmyllan. Det är inte en dag för tidigt. Frågan är bara hur stort inflytande det affärsmässiga, långsiktiga och kritiska tänkandet i realiteten har fått?

Ända sedan 1960-talet har den kreativa revolutionen ofta medfört att fakta och sammanhang, objektiv analys och affärsmässig målstyrning ibland har fått ge vika för mer lättfotade strategier och lösningar. Många uppdragsgivare anser sig uppenbarligen varken ha tid eller råd att ifrågasätta illa underbyggda sanningar om kundernas köpmotiv och drivkrafter, eller om den egna produktens förträfflighet vis à vis konkurrenterna. Och på byrån är det fortfarande kreatörerna som regerar. Vilket i värsta fall får till följd att planners och marknadsundersökare aldrig får gå till botten med hur verkligheten ser ut.

I en perfekt värld skulle ingen marknadsförare ens börja skissa på en strategi innan plannern har gjort sitt jobb, d v s beskrivit verkligheten utan att snegla på önskvärda tolkningar av densamma.  Ingen marknadschef skulle beställa kvantitativa marknadsundersökningar utan att först kartlägga de interna och externa sammanhangen, och ifrågasätta frågeställningarna. Än mindre ta genvägen via hemsnickrade webbenkäter. Dessa missvisande narrspeglar med sitt sanslöst okvalificerade urval och skyhögt, ovägda bortfall gör i praktiken mer skada än nytta. Och inga kreativa geniknölar skulle naturligtvis börja gnuggas innan en välgrundad, genomtänkt strategi var spikat och klar.

B2B-världen har man oftast mer tid (men mindre pengar) att göra rätt. Tiden behövs för att sätta sig in i mer komplexa målgruppsbilder, sälj- och köpprocesser. 

Å ena sidan gör det ofrånkomliga kunskapsgapet mellan uppdragsgivare och konsulter att kreatörerna inte är fullt lika benägna att skjuta från höften. Å andra sidan gör samma kunskapsgap att det blir svårare för en  seriös kommunikationsarbetare att se hela verkligheten, ifrågasätta eventuella feltänk hos uppdragsgivaren och ge affärsmässigt hållbara råd om kommunikation.

Och hur affärsmässigt objektiv är man på den byrå som har lättare att ta betalt för kreativa idéer än för kritiskt granskning av det som uppdragsgivaren redan tror sig veta. Och som, per definition, både brinner för och lever av att producera reklam, webblösningar eller PR?

Det här är inga nya utmaningar men, handen på hjärtat, vad gör du åt dem?